経営企画部門が扱うことが多いテーマや論点を中心に多数の支援実績を有しています。

中長期経営計画策定の伴走サポート

中長期経営計画は本来、クライアントが主導して策定するべきものです。私たちは伴走役として貴社の検討チームに対し、議論を前に進め、具体化していくためのサポートを提供します。貴社の強み・弱み、外部環境の変化、顧客・競合動向、株主目線の変化、技術トレンド、ベンチマーク等を踏まえた客観的な示唆・提言を提示し、論点整理と意思決定の質を高めながら、次期中計の策定をより良い形へ導きます。

よくある課題

■「なぜこの目標なのか」という納得感を社内に浸透させられず、策定後に計画が形骸化してしまう

■事業部からの積み上げ式の数値整理に終始し、株主・資本市場が求める「資本効率の向上」や「非連続な成長ストーリー」を力強く語るメッセージングが欠如している

さらに特に経営効果や即効性の高い領域として以下の個別テーマも支援を推奨します。

事業ポートフォリオ・マネジメントの規律見直し

多角化・コングロマリット型の経営を続ける企業では、近年、株主や資本市場から資本効率経営の要請が強まる中で、低成長事業からの撤退やスピンオフ等、事業の選択と集中を求められる場面が増えています。

日本の伝統的大企業では、多角化を長年継続してきた結果、事業ポートフォリオの「新陳代謝」を促す意思決定が働きにくく、低成長・低資本効率の事業がグループ内に滞留しやすいという構造課題を抱えるケースが少なくありません。

株主提案の中には短期的なリターンを重視したものもあり、すべてに直ちに従う必要はありません。一方で、そうした問題提起や提案は、3〜4年周期の中期経営計画の更新タイミングで、事業ポートフォリオの新陳代謝を生む規律（基準・プロセス）を見直す良い好機となります。トップダウンの判断に過度に依存するのではなく、組織として拠り所となる規律を明文化し、執行側が自律的に同じ方向を向ける状態をつくることが重要です。
当社は、事業ポートフォリオ管理の規律設計・見直しから、社内外への発信と浸透（ガバナンス運用・コミュニケーション）まで、実行面を含めて伴走支援します。

よくある課題

■撤退基準などの「形式的なルール」はあるが、組織の抵抗や過去の経緯が足枷となり、資本効率の低い事業の切り離し（代謝）を断行できていない

■既存事業の維持にリソースが優先配分され、「将来の種」や「高成長領域」へ大胆に資本をシフトするための原資を捻出できていない

機能子会社の再編

本社およびグループ会社の人事・経理・総務・IT等の間接部門業務などを機能子会社に集約し、グループ内のシェアードサービスとして運営している企業は少なくありません。この構造自体は合理的である一方で、結果的に、本社の余剰人材の受け皿化、内販（グループ内取引）偏重によるコスト高止まり、組織の肥大化といった問題が生じ、販管費が徐々に膨らむ結果、本社全体の資本効率経営を推進する上で無視できないボトルネックとなるケースがあります。
ただし日本企業では、雇用維持が重要な経営価値観であることも多く、単純な縮小・統廃合では解きにくい難しさが存在します。
当社は、他社専門企業とのJV化など、雇用条件やサービスレベルを維持しつつ即効性と経営効果の高い選択肢を設計し、意思決定から実行・移行まで伴走支援します。

よくある課題

■グループ内での「内販・独占」が常態化し、実態は余剰人員の「雇用の受け皿」として肥大化しており、市場競争力のないコスト高構造が放置されている

■「名ばかり標準化」で独自プロセスが温存。本社機能の資本効率を低下させるボトルネックとなっている

R&D費用の戦略的見直し

私たちは、R&D費用にあらためて着目しています。製造業では研究開発費が数百億円規模に達することも珍しくない一方で、「未来を創る」という大義のもとで個々のテーマが積み上がり、会社の戦略との連動が見えにくいまま、長期的な企業価値への貢献を問いにくい領域として聖域化されているケースが少なくありません。

他方で、R&Dは単純なコスト削減やゲート管理の強化だけで最適化すればよいという領域でもありません。一般的な販管費とは異なり、将来価値を生むための「戦略的な投資規律」が求められます。また、研究開発テーマ設定の定石として長期ビジョンからのバックキャストは有効ですが、それだけでも不十分です。中長期の経営ビジョン、自社を取り巻く外部環境の変化、さらに顧客の顧客まで含めた市場の意思決定者（いわゆるトレンドセッター）が描く将来像までを視野に入れ、総合的な観点からテーマを逆算し、将来の種を戦略的に蒔いていくことが重要です。さらに、開発継続や追加投資に対してもステージゲートだけではなく、「投資規律」の合意形成が肝要になります。
これらはR&D部門単独で整備しづらく、本社（経営企画）が担うべき重要な役割の一つで、その経営効果も大きくなります。

よくある課題

■莫大な研究開発費が「将来への投資」という大義名分で介入しがたい「聖域」となっており、投資家が納得するレベルでの事業化への道筋（出口）を提示できていない

■抽象的なビジョンの下で正当化され、「今のR&Dが、数年後のROA・ROICにどう貢献するのか」という資本効率の観点での優先順位付けが機能していない

アクティビスト脆弱性診断

次期中長期経営計画の策定といった重要なタイミングにおいて、資本市場・アクティビストの視点から貴社の戦略的な脆弱性を特定し、その対策を中計に組み込むための提言を行います。具体的には、「なぜその事業を自社で持つのか」「なぜその資本配分なのか」といったアクティビストが突くであろう論点で貴社を「仮想攻撃」し、戦略の論理的欠落をあらかじめ排除します。

単なるリスクの指摘に留まらず、PBR・ROE・ROIC等の財務的要請と事業実態を高度に紐付け、アクティビストの侵入を未然に防ぐ、あるいは彼らを含めた株主が支持せざるを得ない「納得感のある中計」への昇華を支援します。

よくある課題

■「なぜその事業を自社で持ち続けるのか」という問いに対し、既存の延長線上ではない「市場を納得させる理論武装」ができていない

■中計策定が社内調整や事業部間のバランス確保に終始し、結果としてアクティビズムが付け入る「戦略の隙・財務の隙を」を、自ら計画に盛り込んでしまっている

■自社の経営状況やガバナンスを評価する際、どうしても根強い「身内バイアス」が働いてしまい、外部のアクティビストが冷徹に狙ってくる「致命的な隙」を自ら特定することが困難になっている